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La follia del pensiero di gruppo

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"La follia è l'eccezione negli individui, ma la regola nei gruppi." ~Fredrich Nietzsche

Cerchiamo tutti di capire le cause profonde della crisi del COVID. Desideriamo ardentemente una risposta e la speranza è di poter trovare una sorta di giustificazione per il danno che è stato fatto, qualcosa che aiuterà a dare un senso a uno dei fiaschi politici più profondi nella storia degli Stati Uniti.

Nel tracciare i vari fili che sembrano condurre alla comprensione dei problemi e dei processi più ampi, c'è stata una tendenza a concentrarsi su attori e forze esterne. Esempi includono il complesso industriale medico-farmaceutico, l'Organizzazione Mondiale della Sanità, il Forum Economico Mondiale, il Partito Comunista Centrale Cinese, il sistema bancario centrale/Federal Reserve, i grandi "hedge fund" (Blackrock, State Street, Vanguard), il Bill e Melinda Gates Foundation, Corporate/social media e Big Technology, Trusted News Initiative e Nazioni Unite.

In termini di comportamento inspiegabile della popolazione generale in risposta alle informazioni che bombardano tutti noi, il negazionismo e l'apparente ipnosi di colleghi, amici e familiari, L'aggiornamento del 21° secolo di Mattias Desmet del lavoro di Hannah ArendtJoost Meerloo, e tanti altri sono spesso citati come il testo più importante per comprendere i processi psicologici su larga scala che hanno guidato gran parte della follia di COVIDcrisis. Il Dr. Desmet, professore di psicologia clinica all'Università di Ghent (Belgio) e psicoterapeuta psicoanalitico praticante, ha fornito al mondo una guida al processo di Formazione di massa (Psicosi di formazione di massa, Ipnosi di massa) che sembra aver influenzato così tanto la follia che ha attanagliato sia gli Stati Uniti che gran parte del resto del mondo.

Ma che dire dei processi psicologici interni in gioco all'interno del gruppo decisionale HHS degli Stati Uniti? Il gruppo che è stato direttamente responsabile delle decisioni sorprendentemente non scientifiche e controproducenti relative al bypass delle normali norme bioetiche, normative e di sviluppo clinico per accelerare i prodotti vaccinali genetici ("Operazione Warp Speed"), sopprimendo il trattamento precoce con farmaci riproposti, mandati di maschere e vaccini, blocchi , la chiusura delle scuole, la divisione sociale, la diffamazione e l'assassinio intenzionale dei critici e un'ampia gamma di politiche economiche massicciamente dirompenti e devastanti.

Tutti hanno vissuto questi eventi e sono diventati consapevoli delle molte bugie e false rappresentazioni (successivamente contraddette dai dati) che sono state riportate indietro o storicamente riviste dai Drs. Fauci, Collins, Birx, Walensky, Redfield e persino il signor Biden. Esiste un corpus di borse di studio e letteratura accademica che possono aiutare a dare un senso alle dinamiche di gruppo e al processo decisionale chiaramente disfunzionale che prima ha caratterizzato la "task force del coronavirus" sotto il vicepresidente Pence, e poi è proseguito in una forma leggermente modificata attraverso l'amministrazione Biden?

Durante i primi anni '1970, mentre il fiasco della politica estera della guerra del Vietnam (tragicamente aggravato) stava iniziando a svanire, uno psicologo accademico concentrato sulle dinamiche di gruppo e sul processo decisionale fu colpito da parallelismi tra i risultati della sua stessa ricerca e i comportamenti di gruppo coinvolti nella Baia fiasco di politica estera dei Porci documentato in Mille giorni: John F. Kennedy alla Casa Bianca di Arthur Schlesinger.

Incuriosito, iniziò a indagare ulteriormente sul processo decisionale coinvolto in questo caso di studio, nonché sulle debacle politiche della guerra di Corea, di Pearl Harbor e dell'escalation della guerra del Vietnam. Ha anche esaminato e sviluppato casi di studio che coinvolgono quelli che vedeva come i principali trionfi della politica del governo degli Stati Uniti. Questi includevano la gestione della crisi dei missili cubani e lo sviluppo del Piano Marshall. Sulla base di questi casi di studio, esaminati alla luce dell'attuale ricerca in psicologia dinamica di gruppo, ha sviluppato un libro seminale che è diventato un testo fondamentale di cautela per la maggior parte degli studenti di Scienze Politiche.

Il risultato è stato Vittime del pensiero di gruppo: uno studio psicologico delle decisioni e dei fiasco di politica estera dell'autore Irving Janis (Houghton Mifflin Company 1 luglio 1972).

Contesto biografico:

Irving Janis (1918-1990) è stato uno psicologo sociale del 20° secolo che ha identificato il fenomeno del pensiero di gruppo. Tra il 1943 e il 1945, Janis prestò servizio nel ramo di ricerca dell'esercito, studiando il morale del personale militare. Nel 1947 si iscrisse alla facoltà dell'Università di Yale e vi rimase nel Dipartimento di Psicologia fino al suo pensionamento quattro decenni dopo. È stato anche professore a contratto di psicologia presso l'Università della California, Berkeley.

Janis ha concentrato gran parte della sua carriera sullo studio del processo decisionale, in particolare nell'area degli atti abituali impegnativi come il fumo e la dieta. Ha svolto ricerche sulle dinamiche di gruppo, specializzandosi in un'area che ha definito "pensiero di gruppo", che descrive come gruppi di persone sono in grado di raggiungere un compromesso o un consenso attraverso la conformità, senza analizzare a fondo idee o concetti. Ha rivelato la relazione che la pressione dei pari ha con la conformità e come questa dinamica limiti i confini dell'abilità cognitiva collettiva del gruppo, risultando in idee stagnanti, non originali e, a volte, dannose.

Durante la sua carriera, Janis ha scritto numerosi articoli e rapporti governativi e diversi libri tra cui Pensiero di gruppo: studi psicologici sulle decisioni politiche e sui fiaschi e Decisioni cruciali: leadership nel processo decisionale e nella gestione delle crisi

Irving Janis ha sviluppato il concetto di pensiero di gruppo per spiegare il processo decisionale disordinato che si verifica nei gruppi i cui membri lavorano insieme per un lungo periodo di tempo. La sua ricerca sul pensiero di gruppo ha portato all'ampia accettazione del potere della pressione dei pari. Secondo Janis, ci sono diversi elementi chiave per il pensiero di gruppo, Compreso:

Ha osservato che:

  • Il gruppo sviluppa un'illusione di invulnerabilità che li rende eccessivamente ottimisti sui potenziali risultati delle loro azioni.
  • I membri del gruppo credono nell'accuratezza intrinseca delle convinzioni del gruppo o nella bontà intrinseca del gruppo stesso. Un tale esempio può essere visto quando le persone prendono decisioni basate sul patriottismo. Il gruppo tende a sviluppare opinioni negative o stereotipate sulle persone che non fanno parte del gruppo. 
  • Il gruppo esercita pressione sulle persone che non sono d'accordo con le decisioni del gruppo.
  • Il gruppo crea l'illusione che tutti siano d'accordo con il gruppo censurando le convinzioni dissenzienti. Alcuni membri del gruppo si impegnano a diventare "guardie mentali" e correggere le convinzioni dissenzienti. 

Questo processo può indurre un gruppo a prendere decisioni rischiose o immorali. 

Questo libro è stato uno dei libri di testo che mi sono stati assegnati durante gli studi universitari all'inizio degli anni '1980 e ha influenzato profondamente la mia intera carriera di scienziato, medico, accademico, imprenditore e consulente. È stato ampiamente letto, spesso come lettura richiesta durante i corsi universitari di scienze politiche e Revisione della psicologia generale sondaggio (pubblicato nel 2002) ha classificato Janis come il 79° psicologo più citato del 20° secolo.

Come ho considerato le rivelazioni fornite dai recenti libri di Dott. Scott Atlas (Una piaga sulla nostra casa: la mia battaglia alla Casa Bianca di Trump per fermare il COVID dalla distruzione dell'America) e Dottoressa Deborah Birx (Silent Invasion: la storia non raccontata dell'amministrazione Trump, Covid-19 e prevenzione della prossima pandemia prima che sia troppo tardi), mi sono reso conto che le intuizioni preveggenti del Dr. Janis erano direttamente applicabili alle dinamiche di gruppo, ai comportamenti e al processo decisionale errato osservati all'interno del "gruppo interno" della leadership HHS principale responsabile di gran parte del processo decisionale grossolanamente disfunzionale che ha caratterizzato la crisi del COVID.

Le intuizioni di Janis sul processo del pensiero di gruppo nel contesto del processo decisionale disfunzionale delle politiche pubbliche prefiguravano profondamente i comportamenti osservati all'interno del team di leadership di HHS COVID.

Un alto grado di coesione di gruppo è conduttivo a un'alta frequenza di sintomi del pensiero di gruppo, che a loro volta conducono a un'alta frequenza di difetti nel processo decisionale. Sono state menzionate due condizioni che possono svolgere un ruolo importante nel determinare se la coesione di gruppo porterà o meno al pensiero di gruppo: l'isolamento del gruppo decisionale e le pratiche di leadership promozionale.

Piuttosto che parafrasare le sue idee, di seguito fornisco citazioni chiave dal suo lavoro seminale che aiutano a far luce sui parallelismi tra i fiaschi decisionali di politica estera che ha esaminato e l'attuale cattiva gestione della crisi COVID.

Uso il termine "pensiero di gruppo" come un modo semplice e veloce per riferirmi a un modo di pensare in cui le persone si impegnano quando sono profondamente coinvolte in un gruppo coeso, quando le aspirazioni dei membri all'unanimità prevalgono sulla loro motivazione a valutare realisticamente corsi alternativi di azione. "Gruppo" è un termine dello stesso ordine delle parole nel vocabolario neolingua che George Orwell presenta nel suo sgomento 1984– un vocabolario con termini come “doppiopensiero” e “pensiero criminale”. Mettendo il pensiero di gruppo con quelle parole orwelliane, mi rendo conto che il pensiero di gruppo assume una connotazione invidiosa. L'invidia è intenzionale. Il pensiero di gruppo si riferisce a un deterioramento dell'efficienza mentale, test di realtà e giudizio morale che risulta dalle pressioni interne al gruppo.

Azioni dal cuore duro da parte di gruppi dalla testa tenera

In un primo momento sono rimasto sorpreso dalla misura in cui i gruppi nei fiasco che ho esaminato hanno aderito alle norme di gruppo e alle pressioni verso l'uniformità. Proprio come nei gruppi di cittadini comuni, una caratteristica dominante sembra essere quella di rimanere fedeli al gruppo attenendosi alle decisioni in cui il gruppo si è impegnato, anche quando la politica funziona male e ha conseguenze indesiderate che turbano la coscienza dei membri .  In un certo senso, i membri considerano la lealtà al gruppo la più alta forma di moralità. Tale lealtà richiede che ogni membro eviti di sollevare questioni controverse, mettere in discussione argomenti deboli o fermare il pensiero ottuso. 

paradossalmente, È probabile che i gruppi dalla testa tenera siano estremamente duri di cuore nei confronti dei gruppi esterni e dei nemici.  Nel trattare con una nazione rivale, i politici che comprendono un gruppo amabile trovano relativamente facile autorizzare soluzioni disumanizzanti come attentati su larga scala. È improbabile che un gruppo affabile di funzionari governativi persegua le questioni difficili e controverse che emergono quando vengono discusse alternative a una dura soluzione militare.  Né i membri sono inclini a sollevare questioni etiche che implichino che questo "nostro bel gruppo, con il suo umanitarismo e i suoi principi nobili, potrebbe essere in grado di adottare una linea di condotta disumana e immorale".

Quanto maggiore è l'amabilità e lo spirito di corpo tra i membri di un gruppo che decide le politiche, tanto maggiore è il pericolo che il pensiero critico indipendente venga sostituito dal pensiero di gruppo, il che rischia di sfociare in azioni irrazionali e disumanizzanti dirette contro i gruppi esterni.

Janis ha definito otto sintomi del pensiero di gruppo:

1) Un'illusione di invulnerabilità, condivisa dalla maggior parte o da tutti i membri, che crea eccessivo ottimismo e incoraggia a correre rischi estremi.

2) Sforzi collettivi per razionalizzare al fine di scartare gli avvertimenti che potrebbero portare i membri a riconsiderare le proprie ipotesi prima di impegnarsi nuovamente nelle loro decisioni politiche passate.

3) Una convinzione indiscussa nella moralità intrinseca del gruppo, che spinge i membri a ignorare le conseguenze etiche o morali delle loro decisioni.

4) Visioni stereotipate dei leader nemici come troppo malvagi per giustificare tentativi genuini di negoziare, o come troppo deboli e stupidi per contrastare qualsiasi tentativo rischioso venga fatto per vanificare i loro scopi.

5) Pressione diretta su qualsiasi membro che esprima forti argomentazioni contro qualsiasi stereotipo, illusione o impegno del gruppo, chiarendo che questo tipo di dissenso è contrario a quanto ci si aspetta da tutti i membri leali.

6) Autocensura delle deviazioni dall'apparente consenso di gruppo, che riflette l'inclinazione di ciascun membro a minimizzare l'importanza dei suoi dubbi e delle sue controargomentazioni.

7) Una condivisa illusione di unanimità sui giudizi conformi all'opinione maggioritaria (in parte derivanti dall'autocensura delle deviazioni, accresciuta dal falso presupposto che silenzio significhi consenso).

8) L'emergere di guardie mentali auto-nominate, membri che proteggono il gruppo da informazioni negative che potrebbero mandare in frantumi il loro comune compiacimento sull'efficacia e la moralità delle loro decisioni.

È relativamente facile identificare gli errori di pensiero, di processo e di decisione in retrospettiva. Molto più difficile è escogitare raccomandazioni che aiutino a evitare di ripetere la storia. Fortunatamente, il dottor Janis fornisce una serie di prescrizioni che ho trovato utili nel corso della mia carriera e che possono essere applicate prontamente ed efficacemente in quasi tutti gli ambienti decisionali di gruppo. Fornisce il seguente contesto per il suo piano di trattamento:

Le mie due conclusioni principali sono che, insieme ad altre fonti di errore nel processo decisionale, è probabile che il pensiero di gruppo si manifesti all'interno di piccoli gruppi coesi di decisori e che gli effetti più corrosivi del pensiero di gruppo possono essere contrastati eliminando l'isolamento di gruppo, pratiche di leadership eccessivamente direttive e altre condizioni che favoriscono il consenso prematuro. Coloro che prendono sul serio queste conclusioni probabilmente scopriranno che la poca conoscenza che hanno sul pensiero di gruppo aumenta la loro comprensione delle cause delle decisioni di gruppo errate e talvolta ha anche un valore pratico nella prevenzione dei fiasco.

Forse un passo che potrebbe essere intrapreso per evitare ulteriori ripetizioni dei "fiasco" della politica di salute pubblica che caratterizzano la risposta nazionale e globale alla crisi COVID è imporre la formazione alla leadership del Senior Executive Service (molto come previsto dal DoD), e in particolare all'interno la guida del Dipartimento della salute e dei servizi umani degli Stati Uniti. Indipendentemente dal fatto che questa diventi o meno la politica del governo, di seguito sono riportati i nove punti chiave che ognuno di noi può applicare quando cerca di evitare il pensiero di gruppo nei gruppi a cui partecipiamo.

Nove azioni per evitare il pensiero di gruppo

1) Il leader di un gruppo di formazione delle politiche dovrebbe assegnare il ruolo di valutatore critico a ciascun membro, incoraggiando il gruppo a dare la massima priorità alla diffusione di obiezioni e dubbi. Questa pratica deve essere rafforzata dall'accettazione da parte del leader delle critiche ai propri giudizi al fine di scoraggiare i membri dal moderare i loro disaccordi.2) I leader in una gerarchia di organizzazioni, quando assegnano una missione di pianificazione politica a un gruppo, dovrebbero essere imparziale invece di esprimere preferenze e aspettative fin dall'inizio. Questa pratica richiede a ciascun leader di limitare i suoi briefing a dichiarazioni imparziali sulla portata del problema e sui limiti delle risorse disponibili, senza sostenere proposte specifiche che vorrebbe vedere adottate. Ciò consente ai conferenzieri l'opportunità di sviluppare un'atmosfera di indagine aperta e di esplorare in modo imparziale un'ampia gamma di alternative politiche.

3) L'organizzazione dovrebbe seguire regolarmente la pratica amministrativa di creare diversi gruppi indipendenti di pianificazione e valutazione delle politiche per lavorare sulla stessa questione politica, ciascuno svolgendo le proprie deliberazioni sotto un leader diverso.

4) Durante tutto il periodo in cui vengono esaminate la fattibilità e l'efficacia delle alternative politiche, il gruppo decisionale dovrebbe di volta in volta dividersi in due o più sottogruppi per incontrarsi separatamente, sotto diversi presidenti, e poi riunirsi per definire le proprie differenze .

5) Ciascun membro del gruppo decisionale dovrebbe discutere periodicamente le deliberazioni del gruppo con collaboratori fidati nella propria unità dell'organizzazione e riferire le proprie reazioni.

6) Uno o più esperti esterni o colleghi qualificati all'interno dell'organizzazione che non sono membri principali del gruppo politico dovrebbero essere invitati a ogni riunione su base scaglionata e dovrebbero essere incoraggiati a sfidare le opinioni dei membri principali.

7) In ogni incontro dedicato alla valutazione delle alternative politiche, almeno a un membro dovrebbe essere assegnato il ruolo di avvocato del diavolo.

8) Ogni volta che la questione politica riguarda le relazioni con una nazione o un'organizzazione rivale, un considerevole lasso di tempo (forse un'intera sessione) dovrebbe essere speso per rilevare tutti i segnali di allarme dei rivali e costruire scenari alternativi delle intenzioni dei rivali.

9) Dopo aver raggiunto un consenso preliminare su quella che sembra essere la migliore alternativa politica, il gruppo politico dovrebbe tenere un incontro di "seconda possibilità" durante il quale ogni membro dovrebbe esprimere il più vividamente possibile tutti i suoi dubbi residui e ripensare l'intera questione prima di fare una scelta definitiva.



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