Perché organizzazioni e aziende muoiono mentre le città sembrano continuare a vivere? Perché l'Impero Romano d'Occidente finì nel 476 d.C., mentre quello d'Oriente durò per quasi altri 1,000 anni?
Sebbene entrambi gli imperi siano caduti, molte delle città di entrambi sono sopravvissute fino a oggi. Perché?
Sebbene le risposte possano essere affrontate a più livelli: cosmologico, teologico, fisico, politico, ecc., questo saggio si concentrerà solo sul livello sociale, quello che possiamo tangibilmente sperimentare e potenzialmente influenzare.
La durata di vita degli organismi, delle aziende, delle organizzazioni e delle città è ampiamente e in modo molto leggibile trattata in Scala: le leggi universali della vita, della crescita e della morte negli organismi, nelle città e nelle aziendeGeoffrey West esamina il lavoro svolto presso l' Istituto di Santa Fe esplorare il equazione di scala allometrica che mette in relazione l'utilizzo di energia con la durata della vita. Organismi e aziende scalano "sublinearmente": organismi in base alla massa e le aziende basate su economie di scala e profitto. Le città, d'altra parte, scalano "sopralinearmente" in base alla popolazione, all'innovazione di valore e alla creazione di idee. Le organizzazioni non profit sembrano seguire un modello intermedio mal definito e fluido che necessita ancora di ulteriori approfondimenti.
Il concetto di entropia è stato ampliato Dal suo concetto originale di perdita di energia sperimentata nel trasferimento, si è passati a includere casualità, ambiguità e disordine in molteplici sistemi: meccanica statistica, informazione, processo decisionale, sistemi sociali e organizzazioni. La sostenibilità organizzativa dipende dalla capacità di una determinata organizzazione di mitigare gli effetti di tale entropia.
In un sistema chiuso l'entropia aumenta invariabilmente ed è irreversibile. Jia e Wang Sottolineano che l'impegno dell'organizzazione nel mitigare gli effetti dell'entropia dipende dalla capacità dei membri di mitigarli personalmente. Raccomandano un modello di controllo quadridimensionale:
- Aumentare l'apprendimento, aprendo l'individuo e quindi l'organizzazione a nuove idee.
- Concentratevi consapevolmente sugli obiettivi.
- Siate aperti al cambiamento costruttivo.
- Bisogna comprendere che sarà necessario assumersi una certa dose di rischio.
Negli ultimi anni ho assistito alla "morte" di diverse organizzazioni che per me erano importanti. Pur non avendo mai raggiunto il grado di Eagle Scout (mi sono fermato al penultimo livello di Life Scout), i Boy Scouts of America hanno avuto un ruolo fondamentale nella mia giovinezza. Ho trascorso il mio terzo anno di università con un'organizzazione che facilitava lo studio degli studenti americani all'Università di Vienna. È stata un'esperienza incredibile che mi ha cambiato la vita (anche la mia futura moglie era una studentessa), ma ciò che ricordo di più è stata la capacità di molti studenti con esperienze di vita così diverse di unirsi per formare un legame quasi organico.
La mia vita professionale è stata segnata dalla partecipazione a due organizzazioni simili nella capacità di fondere gli individui in qualcosa di più grande di loro. La prima era un ospedale che, da un ospedale di comunità apparentemente ordinario, si è trasformato in un importante centro medico nel giro di un decennio. Ci avevo lavorato come tecnico chirurgico, studente di medicina e tirocinante, per poi concludere la mia carriera come primario di oftalmologia e diventare capo del personale. La seconda era un'associazione di sottospecialità che si impegnava a creare un programma educativo di eccellenza per tutti gli Stati Uniti e il Canada.
Ho partecipato a un Master in Management Medico (MMM) presso un'importante business school, dove ho imparato gran parte dei concetti alla base di questo saggio. Infine, mia moglie, i miei figli e io siamo stati membri di una chiesa ricolma di Spirito per oltre 30 anni, che è cresciuta fino a diventare una forza spirituale che si è letteralmente diffusa in tutto il mondo.
Tutte queste organizzazioni avevano una caratteristica comune: Erano significativamente più della somma delle singole parti. Tutti avevano una "nobile causa" che spingeva i partecipanti a impegnarsi al massimo e ad avere un impatto sul mondo in cui operavano. Eppure, nel giro di poco tempo, tutti si atrofizzarono o crollarono del tutto. Perché?
In Drive: The Surprising Truth About What ci motivaDan Pink spiega che il denaro non è la motivazione principale che molti credono. Invece, le motivazioni più efficaci sono: il bisogno profondamente umano di dare una direzione alla propria vita, di imparare e creare cose nuove e di migliorare se stessi e il mondo. Autonomia, padronanza e Missione sono fattori energizzanti molto più potenti del guadagno finanziario in sé.
Warren Bennis, il “padre degli studi sulla leadership accademica”, ha fatto da mentore a Dave Logan, il mio mentore alla USC Business School. Nella leadership tribale: sfruttare i gruppi naturali per costruire un'organizzazione prospera, Logan e i suoi coautori hanno descritto i risultati di oltre 10 anni di studio empirico sul ruolo critico Cultura organizzativa gioca nella performance organizzativa. Logan e io abbiamo continuato ad ampliare la definizione di cultura organizzativa di Edgard Schein A: "Il modello e la capacità di adattamento costruttivo basati su una storia condivisa, valori fondamentali, scopi e futuro visti attraverso una diversità di prospettive."
La cultura organizzativa è una meme e si propaga attraverso un'organizzazione Attraverso la comunicazione verbale e non verbale. Come meme, modifica sia le convinzioni che il comportamento. Induce un desiderio consapevole o subliminale di diffondersi agli altri membri dell'organizzazione.
Sebbene il meme culturale possa influenzare fortemente un'organizzazione, non è immutabile. Pressioni esterne e interne e contro-meme possono modificarne o annullarne l'influenza.
In Leadership tribale, Logan e i suoi coautori hanno descritto 5 livelli di cultura organizzativa, insieme a una descrizione del comportamento nelle organizzazioni a quel livello e allo slogan corrispondente:
Ognuna delle organizzazioni da me personalmente sperimentate e descritte sopra aveva raggiunto una cultura di Livello 5 o di Livello 4 elevato, ma non era riuscita a mantenerla. O si trasformarono in altre entità che non riuscirono a mantenere la loro "nobile causa" o cessarono del tutto di esistere. Nella maggior parte dei casi, non riuscirono a mantenere il necessario equilibrio tra le componenti "condivise" ("storia, valori fondamentali, scopo e futuro) e il “diversità di prospettive." Alcuni hanno concentrato una quantità eccessiva di risorse e tempo sul loro “prodotto”, ma hanno trascurato di dedicare tempo adeguato alla costruzione del loro cultura. In altri casi, la dirigenza ha perso di vista l'importanza di facilitare il dialogo con i membri e di ascoltare le loro preoccupazioni, dimenticando il loro "cliente".
Questo punto è stato esplorato in un recente articolo di Brownstone di Josh Stylman, “Come la specializzazione abilita il male sistemico.” Nel saggio di Stylman sono presenti molte osservazioni importanti – troppe per essere elencate qui – ma ciò che mi ha colpito di più è stato il suo punto secondo cui la specializzazione acceca anche i più acuti al quadro generale. I leader possono facilmente perdere di vista la cultura organizzativa come una delle loro preoccupazioni principali. Possono essere così impegnati a tagliare la legna da dimenticare di affilare l'ascia.
La cultura organizzativa è vitale in quanto rappresenta il mezzo per contrastare l'inevitabile avanzata dell'entropia organizzativa. La cultura organizzativa viene spesso data per scontata e si presume che sia sempre presente. Nulla potrebbe essere più lontano dalla verità. Sebbene la cultura organizzativa richieda impegno per essere sviluppata, può essere persa molto rapidamente e, una volta persa, è molto più difficile recuperarla. Esistono, tuttavia, strumenti specifici sia per promuoverla che per proteggerla. Alcuni esempi includono: l'uso di un linguaggio generativo e orientato al futuro nella comunicazione, la responsabilità personale attraverso l'uso di "triadi", la chiusura dei "buchi strutturali" per aumentare la diversità delle informazioni e una struttura organizzativa basata su una matrice anziché su una relazione hub-and-spoke.
Sebbene i leader organizzativi svolgano un ruolo importante in questo processo, il loro contributo principale è facilitazionenon, imposizioneLa cultura organizzativa è un emergere processo. Deve essere autentico ed essere una qualità integrante a tutti i livelli, non solo a livello dirigenziale.
Ci sono lezioni importanti da trarre per la nostra situazione attuale mentre cerchiamo di rendere operativi i progressi che abbiamo fatto nell'arena politica, così come nel Movimento per la Libertà Medica. L'esempio della tradizione di Tè del pomeriggio presso il Santa Fe Institute è particolarmente rilevante per quanto riguarda la facilitazione di una cultura organizzativa emergente e autentica. È relativamente semplice e non richiede molte risorse, ma è estremamente efficace.
Questo "incontro informale formalizzato" consente a individui di diverse discipline di riunirsi per condividere le proprie conoscenze e creare una rete con colleghi che potrebbero trovarsi al di fuori della propria rete professionale. Il settimanale Gruppo di scrittori di Brownstone Un altro esempio è la riunione Zoom, che offre ai membri una piattaforma per un ampio scambio di idee provenienti da background ed esperienze diversi, anche se distanti geograficamente.
Tale impollinazione incrociata intellettuale è stata descritta da Steven Johnson in Da dove vengono le buone idee: la storia naturale dell'innovazioneQuesta impollinazione incrociata è anche la forza trainante dietro la periodica Pompe e tubi conferenze a Houston:
Pumps & Pipes è una rete intersettoriale di innovatori focalizzata sulla risoluzione dei problemi. Ci concentriamo su attività che consentono l'innovazione convergente attraverso workshop, progetti ed eventi. Crediamo che questo approccio porterà a progressi significativi nei settori aerospaziale, energetico e medicale.
Il nome deriva da collaborazione fortuita Tra Lazar Greenfield, un chirurgo, e Garman Kimmel, un ingegnere petrolifero, si parlò di un filtro per prevenire l'embolia polmonare, senza però occludere la vena cava inferiore. Si basava su dispositivi molto più grandi che impedivano ai fanghi di ostruire le condutture. Questa conoscenza sarebbe stata certamente preclusa a un chirurgo che si limitasse a leggere la letteratura chirurgica o a parlare solo con altri professionisti.
Dispositivi medici di gran lunga più efficaci si sono evoluti attraverso l'espansione dell' profondità della conoscenza dei mezzi per prevenire e trattare l'embolia polmonare. L'attuale filtro Kimray-Greenfield è stato soppiantato, ma il concetto di collaborazione tra individui con problemi simili, ma situazioni molto diverse, rimane. È il ampiezza di conoscenza che porta a balzi radicali in avanti, e credo che sia esattamente ciò che Josh Stylman ha descritto in modo così eloquente.
Come afferma Alan Lumsden, uno dei fondatori dell' Pompe e tubi Conferenza, ha dichiarato in 2022:
Cosa possiamo imparare gli uni dagli altri? Cosa c'è nel bagaglio di strumenti dell'altro? Molte soluzioni sono già disponibili, ma a volte non siamo in grado di vedere nel loro bagaglio di strumenti. Questo è diventato il motore trainante di Pumps & Pipes negli ultimi 15 anni.
Quando l'apertura di un'organizzazione alle informazioni esterne consente e incoraggia l'innovazione, essa cessa di essere chiusa e il risultato è una diminuzione dell'entropia organizzativa. Se vogliamo che il movimento per la libertà medica prosperi e acquisisca influenza, dobbiamo anche fare uno sforzo consapevole per far progredire il nostro apprendimento individuale ed espandere sia la profondità e ampiezza delle nostre conoscenze ed esperienze e condividerle con gli altri. Queste azioni contribuiranno a migliorare la cultura dell'organizzazione nel suo complesso e a massimizzare le nostre prestazioni individuali e collettive.
Sfortunatamente, questo sarà visto come una minaccia da alcuni poiché ci sono parti interessate che hanno un interesse personale acquisito nell' status quo o solo in un aspetto particolare della lotta:
Dobbiamo tutti guardarci dalle nostre visioni miopi e accogliere con favore il dibattito autentico su interpretazioni o concetti alternativi. In breve, dobbiamo continuare a promuovere la nostra cultura organizzativa e:
Continuare ad adattarci in modo costruttivo a un panorama in continua evoluzione basandoci sulla nostra storia comune, sui nostri valori fondamentali, sul nostro scopo e sul nostro futuro, visti attraverso una diversità di prospettive.
Se non ci adattiamo in modo costruttivo al panorama emergente e non riconosciamo le opportunità emergenti che potremmo non aver nemmeno immaginato, corriamo il rischio di concentrarci sulla vittoria di piccole battaglie, perdendo poi la guerra. Dobbiamo concentrarci sull'apertura e sulla curiosità, cercando "negli strumenti altrui", ma rimanendo fedeli alla nostra storia, ai nostri valori fondamentali e al nostro scopo. Con questo approccio mirato, avremo le maggiori possibilità di realizzare il futuro che tutti immaginiamo.
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